15個(gè)品牌咨詢常用模型彙總

一、安索夫矩陣

戰略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以産品和(睡樹hé)市場作為兩大基本面向，區别出四種産品/市場組合和科城(hé)相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具謝腦之一。

安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成哥筆長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可(kě)以選擇四樹到種不同的成長性策略來達成增加收入的目标。

二、标杆分析法

标杆分析法，又稱競标趕超、戰略競标。

總的來說，基準化分析法(Benchmark哥車ing)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參坐生考值，benchmarking可(kě)物農以是一種管理體系、學習過程，它更着重于流程的研話一究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個(gè)普通(tōng)的公司和(hé音飛)世界級的公司相比，在質量、速度和(hé間鄉)成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋草離找在公司執行任務時如(rú)何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”黃男其實中(zhōng)國古代戰略名著孫子(zǐ)兵(bīng)法跳內也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝體務一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單體鐘的道理。

三、波士頓矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來協助企業房數(yè)進行業(yè)務組合或投資(zī)組合。

在矩陣坐(zuò)标軸是的兩個(gè)變量分别是業(yè)務單畫的元所在市場的增長程度和(hé)所占據的市場份額。每個(gè)象限中(zhōng工慢)的企業(yè)處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以雨都管理，這樣就引申出公司如(rú)何尋求其總體業(yè)務組合。

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)下還務将産生健康的現金流，它們能用于向其他方算南面提供資(zī)金，發展業(yè)務。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(y作朋è)務經常是中(zhōng)等現金流的使用亮自者。由于其虛弱的競争地位，它們将成為現金的陷阱草木。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通(tōng)常需要大量的現金以維持增物公長，但具有較強的市場地位并将産生較高的報告利潤，新書它們有可(kě)能處在現金平衡狀态。

問(wèn)題：在迅速增長的市場上具有相我黃對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資(zī從草)金。

四、價值鍊模型

價值鍊模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競争優勢來源慢兵于企業(yè)在設計、生産、營銷、交貨等朋外過程及輔助過程中(zhōng)所進行的許多相互分離(lí)的活動(d北樹òng)。

設計任何産業(yè)内競争的各種基本活動(dòng)有五種類型：

内部後勤：與接收、存儲和(hé)分配相關(guān)聯的各種活動(dòng大子)，如(rú)原材料搬運、倉儲、庫存控制、車(chē)輛調度和(h湖中é)向供應商(shāng)退貨。

生産作業(yè)：與将投入轉化為最終産品形式相關(guān)的各種見店活動(dòng)，如(rú)機械加工、包裝能厭、組裝、設備維護、檢測等。

外部後勤：與集中(zhōng)、存儲和(hé)将産品發送給買子照方有關(guān)的各種活動(dòng)，如(rú)産成品庫存管理、原西說材料搬運、送貨車(chē)輛調度等。

市場和(hé)營銷：與提供買方購買産品的方式和(hé)引導它地吃們進行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如(rú校車)廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

服務：與提供服務以增加或保持産品價值有關(guān)的各種活動文為(dòng)，如(rú)安裝、維修、培訓、零部件供應等。懂師

五、波特五種競争力分析模型

波特的五種競争力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)吧輛的戰略制定。波特認為在任何行業(yè)中(zhōng)，無論是國内還是國際，無還近論是提供産品還是提供服務，競争的規則都包括在五種競我數争力量内。這五種競争力就是企業(yè)間的競争、潛在新競争者的長費進入、潛在替代品的開發、供應商(shāng)答文的議價能力、購買者的議價能力。這五種競争力量決定了企業(yè)的盈些友利能力和(hé)水平。

六、大戰略矩陣

這是由市場增長率和(hé)企業(yè)競争地位兩個(資月gè)坐(zuò)标所組成一種模型，在市場增長率妹遠和(hé)企業(yè)競争地位不同組合情況下(x銀人ià)，指導企業(yè)進行戰略選擇的一種指導性模型，它是由小湯就可普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特裡克蘭(A. J.熱現 Strickland)根據波士頓矩陣修明費改而成。

大戰略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用歌鐵的制定備選戰略工具。它的優點是可(kě)以将各種企業(yè)身熱的戰略地位都置于大戰略矩陣的四個(gè)戰略象限中(z服也hōng)，并加以分析和(hé)選擇。公司的各分部也藍章可(kě)按此方式被定位。大戰略矩陣基于兩個(gè)飛快評價數值：橫軸代表競争地位的強弱,縱軸代表市跳刀場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可(kě)以采拍件取很多戰略，下(xià)圖例舉了适用于不同象限的多種戰略也多選擇，其中(zhōng)各戰略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中從拍(zhōng)的。

七、定量戰略計劃矩陣

定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）為戰略決策階段重要的分析工具。該分習厭析工具能夠客觀地提出出哪一種戰略是最佳的。QSPM利用舊時第一階段及其第二階段分析結果來進行戰略評價。QSPM的分析原理是：将第二階段制照呢定各種戰略分别給予評分，評分是根據各戰略是否能使企業(yè)更充分利服也用外部機會以及内部優勢，盡量避免外部威脅及減少(s在分hǎo)内部弱點4個(gè)方面，通(tōng)過專家小組讨論形式得出的慢討。得分高低反映其戰略的最優程度。也就是說，QSPM輸入信息正是第一階段因新討素評價結果（是由EFE矩陣及IFE矩陣以及競争态勢矩陣分析得出）與第二階段備醫雪選的戰略（是由SWOT矩陣以及SPACE分析、BCG矩分問陣、IE矩陣和(hé)大戰略矩陣分析得出），QSPM的結果反映其農放戰略最優程度。

八、競争态勢分析矩陣

競争态勢矩陣（Competitive Profile 站拍Matrix，CPM矩陣）用于确認企業(y票火è)的主要競争對手及相對于該企業(yè)的戰略地位，以及主要競争對拍就手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與IFE矩陣飛笑的權重和(hé)總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。他什但是，CPM矩陣中(zhōng)的因素包括外部和(h樹子é)内部兩個(gè)方面的問(wèn)題，評分看姐則表示優勢和(hé)弱點。

九、麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型，是員爸麥肯錫顧問(wèn)公司研究中(zhōn多友g)心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè來街)在發展過程中(zhōng)必須全面地考慮各方面短哥的情況，包括結構（structure）、制度（s開花ystem）、風格（style）、員工（staff）、短快技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價綠我值觀（shared values）。

十、魚骨圖分析法

魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發現問(wèn)題“根本原因”知錢的分析方法，現代工商(shāng)管理教育如(rú)MBA、EMBA等将其劃他頻分為問(wèn)題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術(sh對算ù)分析。

十一、戰略地位與行動(dòng)評價矩陣

戰略地位與行動(dòng)評價矩陣（Strategic Posit愛女ion and Action Evaluation Matrix，電術簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環境及拍煙企業(yè)應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個(gè)象限分别表示企業(yè)采取的進取、保守們煙、防禦和(hé)競争四種戰略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數軸看金分别代表了企業(yè)的兩個(gè)内部因素——财務優子討勢（FS）和(hé)競争優勢（CA）；兩個(gè)外信匠部因素——環境穩定性（ES）和(hé)産業(y師筆è)優勢（IS）。這四個(gè)因素對于企業(yè)的相資總體戰略地位是最為重要的。

十二、Mckinsey&GE矩陣熱美法

這個(gè)模型是通(tōng)用公司和(hé)麥肯錫公司所使唱湖用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分别表示市場吸引力和(hé)業雪和(yè)務單位的實力或競争地位。一個(g我服è)特定的業(yè)務單位處于矩陣中(zhōng)何處是通(tōng)過對這個愛從(gè)特定的業(yè)務單位和(hé)行業(yè)分析加以外些确定的。通(tōng)過對這兩個(gè)變量進行打分，确定業(yè哥玩)務單位位于矩陣中(zhōng)的位置，并由此來确定對該業(yè)務單位作相所采取的策略。

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業(yè)：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競月畫争、供應商(shāng)等；

環境：政府法規、經濟氣候、通(tōng)貨風土聽險、社會趨勢、技術(shù)、就業(yè)、美行利率等。

對于業(yè)務單位的實力或競争地位，需要考慮的因素主要有：

目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差别化、相對價刀很格地位等。

持久性：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術(s鐵著hù)等。

十三、PEST分析模型

PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一朋器般環境，是指一切影響行業(yè)和(hé)企子術業(yè)的宏觀因素。對宏觀環境因素作分析，不同行業(關老yè)和(hé)企業(yè)根據自身特點和(hé)經營需要，雜雨分析的具體内容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Eco低對nomic）、社會（Social）和(hé)技術(shù)外低（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環境因素進行分秒兒析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

十四、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、O計熱pportunity、Threat四個(gè)英文(wén)單詞的縮寫照站，這個(gè)模型主要是通(tōng)過分析企業(yè)内部湖要和(hé)外部存在的優勢和(hé)劣勢、機算計會和(hé)挑戰來概括企業(yè)内外部研究結果的一種方法。

S－優勢：比較分析企業(yè)在外部市場環境、内部書影經營方面相對于其他競争對手的優勢；

W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環境、内部經營方面相對于其他競争對手市吃的劣勢；

O－機會：分析在目前的市場競争态勢下(xià)那都企業(yè)存在的發展機會；

T－挑戰：分析在目前的市場競争态勢下(xià)企業(yè)存在的威脅和(h河坐é)挑戰。

十五、戰略鐘

“戰略鐘”是分析企業(yè)競争戰略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的機的管理人員和(hé)咨詢顧問(wèn)提供了思考競争戰略和(hé)醫票取得競争優勢的方法。

戰略鐘模型假設不同企業(yè)的産品或服務的适用性基本類似，那他火麼，顧客購買時選擇其中(zhōng)一家高船而不是其他企業(yè)可(kě)能有以下可笑(xià)原因：

1）這家企業(yè)的産品和(hé)服務的價格窗還比其他公司低；

2）顧客認為這家企業(yè)的産品和(hé)服務具有更高的附加能慢值。